Автор: Олег Курашов
Данная статья имеет продолжение - "Наступая на грабли - 2" или продолжаем учиться на чужих ошибках."
В данной статье использован ряд материалов, полученных в рамках проекта «Центр компетенций для менеджеров в сфере культуры в странах Восточной Европы и Центральной Азии в 2009-2011 гг., проект инициативы «Культура и развитие» Института им. Гёте».
Автор статьи выражает благодарность всем тренерам курса KUMA а именно: Д-ру Руди Пивко, д-ру Хайке Пфицнер, Катерине Стацевич, Рональду Менцель-Назарову и Екатерине Печенихиной.
Наши реалии (вводная часть).
В последнее время практически в каждом пресс-релизе выставочного проекта можно встретить новомодное слово «куратор». Подразумевается, что это свидетельствует об интеграции нашей постсоветской арт-индустрии в мировой алгоритм. Однако не все так просто, как кажется на первый взгляд. В понимании большинства наших людей (как художников, так и зрителей) слово «куратор» используется для обозначения человека, который просто занимается организацией выставки (иногда от лица группы художников, а чаще по роду деятельности). Этакий эквивалент массовика-затейника. В каждом государственном музее или негосударственной галерее есть человек, который должен заниматься вопросами поиска и организации выставок. Но на самом деле таких людей правильнее называть арт-менеджерами. Они занимаются вопросами организации выставочного процесса. Это не обозначает, что арт-менеджер относится ко второму сорту, а куратор к первому. Нет. Просто у этих людей отличаются функции и задачи. В отличие от доставшейся нам в наследство схемы «художник-музей» (слово «художник» сознательно стоит впереди, так как инициативность зачастую напрямую определяет количество выставок художника) в европейских странах практикуется схема «художник-куратор-музей». В этом смысле «куратор» представляет собой особое связующее звено между художниками и галереями. В отличие от арт-менеджеров, кураторы не просто занимаются организационными вопросами, но и сами непосредственно влияют на реализуемый проект, определяя его концепцию и способы реализации. Повторюсь: куратор, - это человек, который придумывает концепцию предстоящего проекта, и в зависимости от своего видения, привлекает определенных художников для его реализации. Настоящий куратор практически исполняет функции частично искусствоведа, частично директора, менеджера и бухгалтера. Квалификационные требования к серьезному куратору предъявляются крайне высокие и, соответственно, таких людей не так уж много. Нужно хорошо разбираться в современном искусстве и при этом постоянно поддерживать свои знания актуальной информацией, посещать различные выставки, общаться с художниками, и при этом четко представлять и реализовывать стратегию развития собственных проектов.
В настоящий момент большинство сотрудников наших музеев и галерей, занимающихся выставочной деятельностью, работают как арт-менеджеры, параллельно исполняя массу сопутствующей работы. К сожалению, чаще всего процесс организации выставки сводится к размещению принесенных работ в существующие пространства. В лучшем случае – размещение чужого проекта, уже показанного где-то. В худшем – «солянка» из разных работ, которые компонуются между собой. На самом деле сборные выставки (аналог наших «областных») для европейских галерей тоже не редкость. Отличается только подход – в немецкой галерее художнику «выделяется» участок выставочной площади, на которой он может творить что угодно. У нас все строго регламентировано. Это наша специфика и, коль мы не можем ее поменять коренным образом, попробуем добавить в нее профессионализма наших западных коллег.
Давайте рассмотрим некоторые особенности организации выставочной работы в современном музее. Во-первых разберемся что такое «выставочный проект».
Немецкий Институт по стандартизации определяет проект как «намерение, которое отличает оригинальность условий в целом, как, например, постановка задачи, временные, финансовые, персональные и прочие ограничения... Ограничение от других намерений, организация, специфическая именно для проекта» (DIN 69901). Практически любая организуемая выставка, по сути является разовым мероприятием.
Несомненно, направление деятельности музея диктует критерии отбора проектов. Но, так как количество выставочных площадок в республике мизерное, то на сегодняшний день потребности существующих художников (и людей именующих себя таковыми) превышает выставочные возможности.
И так, у вас появилась идея сделать выставочный проект. Конечно, вы знаете с чего начать, но с чего бы начал немецкий арт-менеджер.
ШАГ 1. Определите цели.
Четко представляйте для чего и для кого вы собираетесь делать свой проект. Если вы делаете его «потому, что директор сказал» дальше этот текст не читайте.
К определению целей нужно подходить крайне ответственно. Чем более продуманными они будут, тем легче вам будет определить целевые группы и, соответственно, выстроить маркетинговую стратегию и т. д.
Нужно определить иерархию целей. На вершине будет находиться самая главная цель вашего проекта – его миссия. То, что вы хотите изменить своим проектом в глобальном смысле. Это называется "менеджментом изменений" (Change management). Не смотря на то, что интуитивно вам все понятно, не поленитесь четко сформулировать эти ощущения. Например: я хочу, что бы люди воспринимали граффити как искусство. Далее мы сужаем наши цели: жители моей страны на примере моего города должны признать молодых людей с баллончиками краски художниками, видеть в них не хулиганов, а творческую интеллигенцию. Помимо основных у проекта может быть много сопутствующих целей. Все это поможет вам в дальнейшем более четко формулировать методы реализации проекта, а соответственно и определить затраты на него. Для этого мы организуем конкурсный отбор молодых художников и выставку граффити на центральной площади города. Нам понадобится, допустим несколько фанерных стен, 10 ящиков краски и тому подобное.
Есть разные методики постановки и анализа целей. Очень популярна технология S.M.A.R.T. целей: Specific - конкретные, Measurable - измеримые, Achievable - достижимые, Realistic – реалистичные, Timed – определенные по времени). Не ленитесь критически взглянуть на свои цели с разных точек зрения. Помните – за зрителя нужно бороться.
Важную роль в проектной деятельности играет грамотная работа с бумагами. Например - написание заявки на поддержку проекта. В зависимости от степени продуманности проекта – вы можете (или не можете) написать понятное обоснование. Чаще всего те организации, которые поддерживают арт-проекты, не работаю с живыми людьми, а выбирают из множества заявок. Конкурентов могут быть сотни.
Начните с того, что разыщите в Интернете всю возможную информацию об организации, в которую вы направляете заявку и тщательно изучите ее требования.
Команда.
Каким бы опытным, активным и трудолюбивым сотрудником вы ни были – но без команды не обойтись. Это один из самых больных вопросов. Хорошо, если у вас есть возможность самим выбирать себе коллег. В любом случае вам стоит прибегнуть к так называемому «тимбилдингу», т.е. построению команды. Это поможет улучшить внутренний климат, и обязательно отразится на общей работе. Есть такое понятие «внутренний маркетинг», другими словами внутренняя среда в коллективе.
Общение внутри команды – это важный элемент проекта. Немецкий проектный менеджмент допускает официально тратить время на общение с членами команды. Доверяйте членам команды. Советуйтесь. Все равно у вас есть право сделать все по-своему, но узнав мнение со стороны, вы избежите многих ошибок. Найти достойных членов команды – это огромная удача.
Д-р. Руди Пивко в своей практике сравнивает членов команды с айсбергами. Каждый человек намного больше и глубже, нежели мы его знаем, и неизбежные ссоры в команде происходят не из-за личной неприязни, а из-за столкновения наших «подводных» частей.
Из опыта немецких коллег можно привести классическую связку трех профессиональных людей, чье слово имеет равный вес. Решение принимается простым голосованием.
Планирование, контроль.
Долгосрочное планирование – обязательный атрибут профессиональной работы. Например, Мюнхенский городской выставочный зал «Лотрингер 13» в год проводит около 5-6 выставочных проектов. В принципе, это типично для подобных немецких организаций. Среднее время подготовки проекта – от 9 до 18 месяцев. За подготовку проекта менее 6 месяцев они вовсе не берутся. Кроме этого, если вы сотрудничаете с европейскими организациями, нужно учитывать, что от даты подачи заявки на проект до реальной поддержки вашего партнера может пройти от полугода до года.
Четко определив временные рамки проекта, имеет смысл определить границы для каждого направления работы и отметить точки контроля. Чем четче вы будете придерживаться своего графика, тем меньше будет суеты во время ответственных дней. Как бы хорошо все ни было спланировано - все равно времени будет катастрофически не хватать. При работе над первыми проектами есть смысл графически отобразить всю структуру во временной шкале. Вы для себя увидите насколько равномерно/неравномерно распределено ваше время и нагрузка. Кроме этого будет легко расставить точки контроля. Впоследствии, эта структура будет вам своеобразным напоминанием и возможностью самоконтроля.
Продумывая проект на ранней стадии, вам будет полезно вспомнить ряд методик определения взаимосвязей. Например: ассоциативная карта или маинд-меппинг (mind-mapping) . Это процесс схематического изображения логических взаимосвязей. Расписав проект по данной методике, вы сможете продумать его системно и в комплексе.
Еще один прием решения разнообразных задач – это мозговой штурм или брейнсторминг (brainstorming). Это ассоциативная методика. Записываются все ассоциации и ассоциативные цепочки, возникающие у членов команды. Иногда такой способ позволяет найти самые неожиданные и креативные решения.
При выборе нового художника немецкие галереи проводят тщательное исследование его творческой карьеры. Строится график выставочных проектов. Изучаются имена галерей, с которыми работал художник. Как ни странно, но немецкий куратор скорее пригласит к участию в проекте художника, у которого в последнее время было мало выставок, мотивируя это тем, что он не был загружен организацией своих проектов и имел свободное время для творчества. В постсоветском пространстве внимание к художнику со стороны выставочных организаций наоборот является признаком признания.
Маркетинг.
От того, как вы подадите свой проект общественности, будет зависеть и количество зрителей, и, соответственно, общественный резонанс. На выбор людей могут влиять совершенно непредсказуемые факторы. Проекты разного уровня требуют различного подхода к маркетингу и это тема для отдельной и длительной беседы.
Если у вас не много опыта в маркетинге можно порекомендовать изучить несколько изданий, и, кроме этого, проконсультироваться с профессиональным маркетологом. Будьте готовы, что в вашем маркетинговом плане будет найдена масса «дыр».
В последнее время мощным механизмом работы с людьми стали социальные сети. Даже крупные корпорации и фонды имеют свои собственные страницы. Преимущества: скорость, низкие затраты, удобство контроля, возможность «подогревать» интерес целевой группы и т.д.
Спонсоры, доноры и прочие партнеры.
Все организации, поддерживающие Ваш проект, несомненно, имеют свои конкретные цели и интересы. И от Вас они ждут совершенно разного. Очень важно четко помнить о каждом из ваших партнеров. Бывают случаи, когда логотип компании, оплатившей печатную продукцию, оказывается больше, чем лого генерального спонсора. Или на мероприятие забывают пригласить людей поддержавших проект в самом начале.
Не стоит пренебрегать поисками дополнительных партнеров и спонсоров. Помните, что помощь вашему проекту может быть и не прямой. Некоторым организациям, которые не могут оказать вашему проекту прямую спонсорскую помощь, может не составить труда решить другие ваши трудности, как, например, предоставление вам оборудования или выделение вам транспорта. В любом случае вы можете положить начало тесному сотрудничеству в будущем. Кроме этого привлечение спонсоров и партнеров у некоторых организаций является важным элементом корпоративной стратегии развития.
К спонсору вы идете за конкретной помощью и Ваша задача добиться определенного результата. Существует определенная драматургия профессионального поведения на встрече с важным партнером. Даже несколько минут общения можно построить так, что о вас сложится положительное впечатление. В спонсоринге уже давно определена четко построенная структура переговоров. Основные части встречи – это вступление, презентация и итоги. Начало и окончание выступления запоминаются лучше. Этим можно воспользоваться. С первых слов важно создать собеседнику эмоциональный комфорт в общении с вами, нелишним будет сделать комплимент. Вы можете подчеркнуть свой профессионализм четко озвучив временные рамки и план вашей беседы (не забывайте придерживаться озвученного плана). Как говорится, «лучший экспромт – хорошо продуманный экспромт».
Мероприятие.
Тут уже трудно давать советы, так как у всех своя специфика. В последнее время проводится довольно много разнообразных вернисажей, дискуссий, воркшопов, перформансов, хэппинингов. И это хорошо.
Можно отметить, что классический вернисаж немецкого музея имеет ту же классическую структуру: выступление директора музея, затем куратора проекта и в завершение художника (чаще всего одного от группы). Иногда первым выступает представитель властей (в зависимости от степени их влияния на музей). На вернисаже гостей могут угощать шампанским. В Баварии, например, нормальным считается угощение гостей пивом (в зависимости от того, как себя позиционирует музей и какая публика приглашена на открытие). Причем на открытие может быть приглашена выездная торговля и вышеотмеченное пиво гости приобретают за свой счет. Но практически всегда такое мероприятие – это общение людей. Несколько часов гости могут ходить по залам и беседовать.
Еще одна европейская особенность – равнодушие телевизионных каналов к подобным мероприятиям. Из личного опыта - даже на открытии нового проекта в крупном немецком Музее Брандхоста (Museum Brandhorst) не было встречено ни одного телерепортера.
Отчет и выводы.
Не забывайте о том, что по завершении проекта придется отчитываться о том, что и как вы делали. Популярной структурой оценки деятельности является так называемый фидбэк (feedback). Структура его крайне проста и эффективна:
- Что получилось
- Что не получилось
- Что надо сделать, чтобы избежать недочетов в будущем.
Совет: своевременно записывайте все ключевые моменты. Вы даже не представляете, как все может забываться.
Завершающим этапом работы над проектом должен быть пункт «Отпраздновать!». Это важный этап вашей работы в команде. Не поленитесь собрать свою команду (пусть и не очень большую) и отпраздновать окончание Вашего проекта.
Удачи Вам!
Чек-лист:
- Выставочный проект – это не просто набор картинок, а цельное, основанное на определенной идее и привязанное к конкретному месту действие, способное что-то изменить в людях;
- Проект имеет четкие цели. Цели должны отвечать критериям SMART: Specific - конкретные, Measurable - измеримые, Achievable - достижимые, Realistic – реалистичные, Timed – определенные по времени;
- Проект делает не один человек, а команда. Для улучшения качества работы в команде применяется тимбилдинг;
- Все бумаги нужно делать вовремя и внимательно;
- При планировании проекта полезными методиками будут: ассоциативная карта (маинд-меппинг) и мозговой штурм (брейнсторминг);
- Маркетинг – важнейшая часть проекта, требующая особой подготовки, специальных знаний и опыта;
- У деловой встречи существует своя структура и драматургия. Их нужно продумывать заранее. Начало и окончание встречи запомнятся вашему собеседнику лучше;
- Чем лучше вы спланируете и подготовите проект – тем лучше будет результат. Рекомендуемое время подготовки проекта – 1 год;
- Фидбэк – это методика, которая поможет вам конструктивно подходить к оценке не только других, но и самих себя.
P. S. Будем рады получить Ваш фидбэк.
Возможно вам будут интересны следующие статьи: